[摘 要]用好人才就离不开对人才的有效激励。医院主要是由知识型员工组成的组织。这类员工拥有所从事工作的相关专业技能，掌握着丰富的专业技术知识，有较强的进取心、逻辑思维能力及动手能力。如何激发这个群体的积极性、创造性，是医院管理工作的重点和难点，必须引起医院管理者的高度重视。
本文试图通过对赫兹伯格的双因素理论的认识，对知识型员工如何进行有效的激励从心理行为学的角度进行探讨，针对医院不同层次员工如何建立有效的激励机制进行了分析。
[关键词] 双因素理论 激励 知识型员工
任何组织的竞争归根结底是人才的竞争。组织的管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标的过程[1] 。作为组织的管理者要完成组织的既定目标就离不开营造一种和谐的组织氛围和对组织里的每一个个体进行有效的激励。所谓激励，从心理学的角度讲，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有股内在的动力，向着组织所期望的目标前进的心理过程。激励是行为的钥匙，又是行为的按钮。其实质就是通过目标导向，使人出现有利于组织目标的优势动机并按所需要的方向行动[2]。
一、赫茨伯格的“双因素理论”
“双因素理论”是美国心理学家赫茨伯格于1959年在《工作的激励》一书中首次提出来的,全称为“保健因素—激励因素理论”。赫茨伯格认为激发人的动机的因素有两类:一类为保健因素,另一类为激励因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。赫茨伯格在调查中发现,员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除员工的不满,但不能直接起到激励的作用。当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度，故称为保健因素。属于保健因素的有医院政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使这类需要得到满足，能给员工以很大程度上的激励，产生工作的满意感，有利于充分、持久地调动职工的积极性，即便不具备保健因素和保健条件，也不会引起员工太大的不满意。由于这类因素能够激发人们做出最大的努力，所以称之谓激励因素[3]。赫茨伯格认为激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。保健因素虽然必需,但只有激励因素才能使员工有更好的工作业绩。
二、知识型员工是医院构成的主体
医院是一个主要由知识型员工组成的群体。知识型员工这一概念，是由美国著名的工商管理学家彼得·德鲁克最早提出来，他指出“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。这类员工掌握丰富的专业技术知识，能够将理论知识灵活的运用到实践中去，有很强的进取心、逻辑思维能力及动手能力[4]，对于医院来说知识型员工包括医、技、护、药等专业技术人员。
这类员工是一类追求自主性、个性化、多样化并拥有创新精神的群体，也是一个行为特征鲜明的群体。他们的行为特征突出的表现于两个方面：一个是知识型员工的个性特征。他们多半才华横溢，由于个性强显得难以驾御。这也说明他们具有较强的自主意识，不愿受制于人或物，而是偏好于自主的工作环境；他们一般还有独立的价值观，工作流动的意愿也很强。这些个性特征往往是一些创新型人才所独具的特点。另一个特征是知识员工具有较高的社会心理需要层次，这也是由他们教育背景、能力素质、社会地位等因素所决定的，其主要表现于：首先，他们重视从工作中得到内部满足，工作带来的内部报酬可能远远大于外部物质的激励。其次，他们需要专业上的不断进步，对专业的忠诚度远大于对组织的忠诚度。第三，他们重视个体之间的相互尊重及和谐的工作环境，希望在工作中得到足够的支持。第四，他们希望拥有较高的薪酬，对他们来说薪酬更主要体现的是一种人生的自我价值。
三、在医院管理中如何激励知识型员工
正因为知识型人才具有上述所说的这样一些特征，医院的管理者在实际管理工作中,可有针对性的运用双因素理论对不同层次的员工采取不同的激励机制,充分激发各级、各类人员的积极性、创造性。
首先，针对高级医疗专业技术人员的激励 高级医疗专业技术人员是医院的中流砥柱,医院之间的竞争从某种意义上讲主要是他（她）们之间的竞争。他（她）们的专业素养、技能水平，从某种程度反映了一个医院的总体医疗水平,留住这些人才并很好的激发他们的主观能动性,是医院竞争成败的关键。这类人员一般都具有较高的自主性和较强的自尊心,具有一定的社会地位和影响力,完善保健因素只能满足他们的一般需求,甚至不能完全消除他们的不满意。如果不完善的激励机制,造成激励因素与他们努力后的期望值相差甚远,会使许多激励因素在他们面前转化为保健因素。要激发这类群体的原动力,应当注重建立较为完善的激励因素机制,避免激励因素转化为保健因素。
根据“双因素理论”, 成就、个人的成长和发展机会等是激励因素,但如果没有健全的职务职称评聘制度,打破职务职称终身制,这种激励因素将会转变为保健因素。高级医疗技术专业人员,大部分具有医疗技术高级职称,许多是医院的高层或中层管理者。长期以来,我国的公立医院一直实行岗位职称评聘终身制,专业职称只上不能下,不能形成一个良好的竞争机制,在如今的知识化、信息化时代,已不能激发人们不断学习、不断提高的积极性。
注重精神激励 高级医疗专业人员有较强的荣誉感和社会责任感,随着社会经济的发展,保健因素和一般的物质奖励对他们已失去了激励作用，此时精神激励就显的尤为重要。管理者应当通过各种方式宣传他（她）们在临床、教学、科研等方面取得的成就,提高他们的社会地位,激发他们的创新精神,满足他们的成就感、归属感和受人尊重的需要。
创造良好的自由发挥空间 高级医疗专业人员属于“知识型员工”, 实现自我价值是他们的最大愿望。工作环境和条件等因素只能消除他们的不满意,不能激发他们创新的积极性。医院应尽力创造一个能使他们发挥才能与创新的空间,包括时间空间、学习空间、学术研究空间,为他们创造用武之地。
其次，针对医院中、下层员工的激励 医院的中、下层员工是医疗服务的主要提供者,一般工作在第一线,直接面对患者,激发他们对工作的热情态度,是提高医院服务质量的关键。保健因素对这类员工有很好的激励作用。对这个群体的员工,要根据每类人的具体情况,采取不同的激励方法。管理者应当对这类员工提供较多的保健因素,消除员工的不满意,营造多一些的满意感。此外，如果保健因素能与个人的工作绩效密切相关,就能产生明显的激励作用,就可以转化为激励因素,这一点对调动这类员工的工作积极性尤为重要。
奖励和薪酬必须与绩效密切相关 奖励是一种激励手段,如果奖励不能与绩效挂钩,就失去了激励的基础。激励的最终目的是提高组织绩效,组织绩效又是由每个个体绩效组成的。由于事业单位现在的体制,我国公立医院的平均主义思想根深蒂固,认为不平均就是不公平,许多医院按月、季度或年度发放平均奖金,这种奖励方式使激励因素转变为保健因素,不能起到激励的作用。有的医院实行了绩效工资制度,这正是保健因素向激励因素转化的具体体现,但由于医院服务不同于生产企业,许多工作不能具体量化到个体,仍然存在区域内的平均主义现象,这就大大削弱了激励的动力。故医院管理者应建立完善细化的奖励制度尽量使绩效与个体产生最强的关联性,让员工清楚的知道个人的收入及其他利益完全取决于自身工作的业绩。
第三、医院中层管理者是医院各部门的直接领导者,是医院各学科的业务骨干或学科带头人,是医院完成各项任务和目标的桥梁和纽带。
成就感在激励医院中层管理者的积极性方面起着至关重要的作用。目前许多医院实行科室目标责任管理制,科室绩效的优劣与达到目标的程度,在一定程度上反映了科室管理者的管理能力,并与管理者的切身利益密切相关。在制定科室目标时,必须切合实际,目标不能过高过大,必须是经过努力能够达到的,经过努力完成科室目标后,得到医院的认可与赏识,管理者就能产生一种成就感,就会有一股内在的推动力；过高过大的目标,使管理者及员工看不到实现目标的期望,会挫伤管理者的积极性,使他们丧失为实现目标而努力的热情及内在潜力的发挥。当然,目标也不能过低,过低的科室目标对管理者没有挑战性,不能产生激励作用。此外,目标的制定过程,中、下层员工的参与很重要 ,这既有利于目标更切合实际,又使个人目标与科室目标、医院目标保持高度一致,增加了目标的可实施性,同时也使普通员工感到自己是医院的主人,有一种归属感、责任感,更能调动他们完成目标的积极性。
责、权、利的有机统一 激励因素中的责任及富有挑战性的工作,是激励医院中层管理者的另一重要因素。利益必须与承担的风险均衡,权力必须与责任相对应。医院中层管理者承担着各部门和各专业的主要管理任务,即要注重科室和专业的发展,又直接面对患者,承担着很大的管理和责任风险,医院必须赋予他们足够的管理权力,充分发挥中层管理者的自主性,产生一种被信任感,激发他们积极管理的热情,挖掘出他们管理的潜在能力,鼓励他们大胆管理[5]。此外，必须强化中层管理者的执行力意识，没有步调一致的执行力，再好的组织规化、计划都是“沙器”！通过物质与精神方面的激励机制,找到激励与风险的最佳平衡点,使他们认识到投入与产出的密切相关性, 主动开创具有挑战性与创新性的工作,促进医院与科室的可持续发展。
激励机制要规范化、制度化 激励机制要做到规范化、制度化,要有客观、合理、适用的考核指标及严格执行标准的配套规定,确保管理过程与结果的相对公平,尽量避免考评过程中的个人主观偏见,满足广大员工对公平的需求。在医院这个特殊的行业,针对不同群体的特点,选择侧重不同的激励机制,既要防止激励因素转化为保健因素并使激励因素发挥最大的作用,又要防止保健因素的负激励作用并尽力促使保健因素产生激励作用。
如何使以西方文化为背景的“激励—保健”理论很好的为医院的管理实践服务，这应当也是今天我们在运用“双因素理论”所面临的困窘，即美国的企业文化和民族文化与我国很不相同，导致所谓的激励、保健二个因素在二个不同国家的内涵也是不尽相同。在管理实践中对于“双因素理论”中的激励因素和保健因素不可机械套用，一概而论，比如绩效工资，我们可以把它看作保健因素，但当其与员工的服务质量、服务态度挂钩时它其实可以作为激励因素来起作用。
总之，“双因素理论”的引入为我们在医院的现代化管理中提供了一种比较可行的管理思路和方法，为如何改善医院管理质量、从人性的角度考虑如何对不同层次员工的激励提供了一种理论支持。
[参考文献][1] [美]哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克.管理学[M].（第10版）.
[2] 孙成志.组织行为学[M].中央广播电视大学出版社,2001.
[3] 周欣.世界著名管理学家管理法则全书(下)[M].中国致公出版社,1998.
[4]任国鹏,赵文平,刘合梅.基于人力资本存量的知识型员工需求激励机制探析[J].科技管理研究,2010（10）.
[5] 熊少姝，蔡 耿.双因素理论在医院员工激励中的应用.兵团医学[J]，2011年3月27（1）:61-62.
（2015年8月30日）
