摘要：医院人力资源管理是通过科学的组织调配，实现人力资源的最佳配置，充分发挥员工的主观能动性，提高整体运作效率。笔者从研究医院人力资源管理的现状入手，就人力资源管理现状及如何加强管理进行探讨。

        关键词：医院人力资源；现状；对策

        医院作为知识密集型的服务群体，医院管理就是对人的管理。人力资源是医院资源中的第一资源，医院人力资源编设要合理，配备比例适当，整体结构优化，是提高医疗质量，增强医院核心竞争力的重要手段，如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展，是摆在人事干部面前的一个重要课题。

        一、医院人力资源管理的现状

        （一）人力资源配置失衡

        我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1∶1.5 左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费。增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降。

        （二）医院内部尚未建立科学的、规范化的人力资源管理机制

        目前，医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，以“事”为中心，只见“事”，未见“人”，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，如员工的录用、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度，制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制；更没有按照医院发展的长远目标，将员工包括管理层在内的工作进行统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。

        （三）人才的晋升与使用机制尚不完善

        职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，致部分庸者上能者下。职称评审年年有，造成职称贬值，同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大。

        （四）绩效评估体系不科学

        在许多绩效管理实践中， 绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，绩效管理就有了很重要的意义。

        （五）未能重视医院与员工的共同发展，人才流失严重

        医院员工尚未形成明确的价值观，没有形成良好的文化氛围，再加上医院不注重对员工价值观的教育，使员工缺乏长期与医院共同发展的思想，工作不安心、人才外流现象时有发生。

        二、医院人力资源管理的对策

        在医院管理中，要充分贯彻以人为本的理念，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。如何加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

        （一）树立“以人为本”的现代人力资源管理理念

        人力资源工作的对象是人，在医院人力资源管理中，牢固树立“以人为本”的管理理念，转变人力资源管理工作的思维方式和工作方法，着眼于人力资源的开发，致力于人力的合理利用做到人力资源管理的科学化、民主化、法制化和管理体制的合理化、规范化。

        （二）转变人事管理职能

        人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能。要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制以实现人才的进一步开发。

        （三）规范人事代理制

        人事制度改革的实践证明， 只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制，才能从根本上保证医院人力资源管理科学，调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益。要进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系，推进人事代理制朝着正确的方向运作。强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事代理制。

        （四）建立人力资源管理系统

        传统的人事工作多为行政事物性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的需要。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将职能不同的人力资源管理系统紧密结合起来，从而形成一个有机的系统。

        （五）建立合理的薪酬体系

        医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。

        （六）建立科学、公正、公开的绩效考评体制。

        在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。

        绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。

        （七）搞好员工职业生涯规划。

        职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。

        综上所述，医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌提供发展基础，从而进一步为促进医院的可持续发展提供有力的保证。

        参考文献：

        1.人力资源管理.内蒙古日报社，2008

        2.劳动和社会保障法规政策专刊，2008

        3、医院人力资源管理的现状及对策 厦门大学附属中山医院 何丽莉 《经济师》2009 年第7 期

        4、人力资源管理探讨 郑州大学第一附属医院 史芳 《中国当代医药 2011年3月》