医院绩效考核指标体系的构建与评估
孙华宝① 胡莎莎① 唐庆新① 毛亮龙① 曾卫新① 刘蔓珍①
摘要 目的 引入平衡计分卡构建医院绩效考核指标体系，运用秩和比法对绩效关键指标进行评价，综合评估其在我院绩效考核中应用效果。方法 采用文献法和专家咨询法确定绩效评价关键指标，采用个案和系统追踪法对科室制度与流程的执行、服务连贯性及学科服务能力进行考评，用秩和比法对指标进行评价。结果 2006～2014年医院综合绩效呈上升趋势，考核总扣分与综合绩效wRSR具有线性正相关,回归方程经F检验有统计学意义（P=0.023）；2012年考核总扣分最多、wRSR值最高，绩效最好。结论 平衡计分卡是一种有效战略管理和绩效考核工具，改进了我院综合绩效、提升了综合竞争力；追踪方法学是一种有效的对过程质量监控工具，突出了“以病人为中心”的服务理念；该评估指标体系合理、全面，用秩和比法评价医院绩效管理，方法科学、直观易行，既能反映质量序次和分档，又能表达变化趋势，操作性强，值得我院继续探索和实践。
关键词 医院管理 绩效考核 平衡计分卡 追踪方法学 秩和比法 评估
平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)是由美国的罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1992年首次提出的，它是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价体系，通过财务、客户、内部流程、学习成长四个维度全面考核医院绩效[1]。BSC自创立以来迅速在全世界为各种医院所接受和采纳，获得了巨大的成功并得到进一步发展[2]。
随着卫生部于2011年9月发布《医院评审暂行办法（卫医管发[2011]75号）》，标志着全国第二周期医院评审正式启动。《三级综合医院评审标准实施细则（2011年版）》中明确规定，“医院须建立综合绩效考核标准，有明确的质量安全指标，有医疗质量管理和持续改进考核标准、考核办法，定期评价，加强管理部门效能建设，实行目标责任制”。我院于2009年引入BSC建立了一套医院科室绩效考核指标体系，2011年底结合评审细则进行了一次大的修订，实施五年来医院各项绩效指标得到明显提升和改进。本文就科室绩效指标建立、实施及应用秩和比法对我院近九年绩效指标进行综合应用效果评估，为医院的领导者制定科学的管理决策提供参考依据[3]。
1 资料与方法
1.1 资料
1.1.1 绩效考核指标 科室绩效考核按照“三公”的原则，将客观与主观、定性与定量、静态与动态、精确与模糊考核相结合，引入BSC，建立科室考核指标体系，分别确定科室关键业绩指标与普通业绩指标，每月考核。
1.1.2 绩效评价指标 从市直医院聘请专家20名，从事临床工作15年以上，具有副高以上职称、从事管理10年以上，建立一套适合本院的医院绩效评价指标体系，包括财务、客户、内部流程、学习成长四维度。
1.1.3 资料来源 数据来自本院2006～2014年卫生统计报表。
1.2 研究方法
1.2.1 文献法 利用万方医学数据库、《三级传染病医院评审标准》和《南昌市直医院绩效管理考核办法》，对国内关于医院绩效评价的指标和方法进行查阅，以科学、灵敏、实用、有效为原则[4]，初步建立本次调查的指标体系。
1.2.2 专家咨询法(Delphi法) 采取匿名函询方式征求专家意见，每一轮Delphi法收集的资料均经过统计处理，在开始新一轮咨询的同时，反馈上一轮专家的集体意见，供此轮应答参考，提高专家意见的一致性。在第二轮咨询时，增加了重要性系数，即对每一项三级指标专家按照其在绩效评价中的重要程度分6个等级，用数字从5至0依次递减打分，最重要评5分，无作用评0分，处于中间的视其重要性评4、3、2或1分[5]。
1.3 统计学处理
采用回归性调查研究的方法，对收集的所有资料在Excel中建立数据库，转换数据类型后运用SPSS l7.0进行处理与分析，最后采用非整秩次秩和比法(wRSR)对评价指标进行加权综合评价。
2 结果
2.1 科室绩效考核指标体系建立
按照BSC原理，由财务、客户、内部流程和学习成长四个维度构成一级指标，按照行政后勤、临床、医技科室分别建立二级和三级指标，并且明确每个部分的关键指标，从而建立了一套科室绩效考核指标体系，表1为临床护理单元指标。
表1 医院临床科室绩效考核指标体系
2.3 确立医院绩效评估指标体系
采用文献法和Delphi法，确定了医院绩效评估的4个一级指标、7个二级指标、32个三级指标，确定了各级指标的权重，每一级指标权重的秩和均等于1,见表2。
表2 医院绩效评估指标体系
本文用wRSR法对2006-2014年我院综合绩效进行了评估，结果是九年中最好的是实施了BSC绩效考核的2012年，属优等；最差是2006年，中等是其余年份，见表3和表4。图1是采用了Excel 作出的我院九年综合绩效变动趋势图，由图可见，近九年来医院综合绩效处于稳健上升趋势，2012年wRSR值是2006年的2倍多（注，2014年取前十个月数据并进行年度转换）。
表3 2006-2014年我院综合绩效
值分布
注：97.2*按
100%估计。
表4 非整秩次RSR排序分档
注 γ＝0.946 P＝0.0002 F＝58.92 
＝－0.0111+0.1087概率单位P。
图1 2006－2014年医院综合绩效变动趋势图
2.5 绩效考核实施情况
我院于2009年引入BSC建立了一套医院科室绩效考核指标体系，分行政后勤、医疗、护理、医技四个版本，行政后勤总分100分、临床各200分，另根据工作性质和业务量多少，设置了风险补偿系数，临床最高1.1，后勤最低0.9，同时成立领导机构和考核小组，下发考核细则，2010年正式实施，2011年底结合卫生部医院评审细则进行了一次大的修订，实施五年来医院各项绩效指标得到明显提升和改进。2012年考核总扣分最高，wRSR绩效最好，扣分与wRSR成高度正相关,回归方程为
＝0.0001X－0.1636（R2＝0.863），经方差分析F=18.849，P=0.023，有统计学意义，见表5。
表5 各年度考核扣分与
值一览表
3 讨论
现在国内多数公立医院仍以职称工龄、工作量、差错等硬性指标考核员工，以单一财务指标衡量科室绩效，这种旧的体系已突显其缺乏科学管理、缺乏有效激励机制的局限性。随着医疗改革的持续深人，“科学、和谐、可持续发展”成为当前医院发展的主流，管理方法的运用也是当前医院评审主要关注点，绩效考核的实行将是一所现代化医院目标得以达成和可持续发展的重要动力[6]。医院管理者逐步认识到BSC在医院管理、绩效评价、人才培养、经济增长等诸多方面的优越性，并在理论和实践上开始了探讨[7]。
3.1 医院绩效考核指标体系的建立与意义
3.1.1 体系建立 BSC中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关科室的目标同医院战略联系在一起[8]。财务指标设立体现了医院经济收益状况，是其他三个维度的出发点和归宿；客户指标设立体现了员工、患者或家属对医院的关注度、忠诚度，它是BSC的平衡点；内部流程指标设立体现了医院核心竞争力，主要包括工作效率、工作质量、院感控制、科室管理等；学习成长指标设立体现了员工业务能力、学习技能和管理素养等。我们在科室绩效考核指标构建中一是建立考核科室的财务业绩和未来成长的潜力指标；二是从患者和内部流程两个角度考核科室的运营能力，把长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。尽管财务、顾客、内部流程和学习成长并不是与医院利益相关的所有内容，但却是最重要的内容。经过几轮修改完善，行政后勤科室形成了4个二级指标、36个三级指标，医技科室形成了5个二级指标、58个三级指标，临床单元形成了5个二级指标、88个三级指标，考核结果与晋升、进修和薪酬挂勾。
3.1.2 体系意义 一是提高医院核心竞争力，协调医院所有资源服务于战略目标，确保将短期目标与长期目标相联系，解决了医院战略规划操作性差的缺点；二是有利于各级员工对医院目标和战略的沟通和理解，提高员工积极性和创造性，从而有效地提高个人、科室和医院绩效，实现三赢[9]；三是强化了管理者的权威地位，提高管理者的管理能力，从而整体提高医院的管理水平，有利于医院的可持续发展[10]；四是通过对人均费用、医疗质量等评价指标进行控制，克服财务评估方法的短期行为，最大限度地减少就医费用，解决患者看病难、看病贵的问题，改善医患关系；五是绩效考核评价体系减少员工收入与科室收益间的关系，却与工作量、工作风险、社会效益等因素挂钩，培育员工良好的医德医风，从根源上杜绝收受红包、回扣等不正之风；六是在建立绩效考核体系的过程中，对员工和岗位有一个全面的掌握，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。
3.2 医院绩效考核指标体系的实施难点
3.2.1 建立难[11] BSC对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标、确立标准以及如何评价，要求医院管理层根据自身战略、开展主要业务和外部环境加以仔细斟酌。同时财务指标是一种滞后的结果性指标，它只能反映医院过去发生的情况，不能告诉如何改善业绩。因此在运用BSC时，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。
3.2.2 数量过多[12] BSC涉及财务等四套业绩评价指标，指标数量多、因果关系很难做到真实、明确。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据，如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性，这些都是在应用BSC时要考虑的问题。
3.2.3 权重分配难[13] 要对医院业绩进行评价,就必然要综合考虑上述层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。且BSC也没有说明针对不同发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重分配有浓厚的主观色彩。
3.2.4 量化难[13] 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化非常困难，如医疗质量、药事质量、院感控制如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价业绩的时候无可避免得带有主观的因素。
3.2.5 实施成本大 BSC要求医院从四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到科室,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达36～88个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且执行也是一个耗费资源的过程，一个典型的BSC需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
3.3 医院绩效考核指标体系的评估
秩和比法是我国统计学家田凤调教授于1998年提出的一种多维综合评价方法。wRSR值是反映被评价对象优劣程度的指标，其值越大，说明被评价对象综合水平越高[14]。本研究建立的医院绩效评估指标体系设计科学，共筛选出4个一级指标、7个二级指标、32个三级指标，有较好的代表性，符合医院实际，也较全面，涵盖了医院服务全过程，并具有很强操作性和可靠性。指标权重既考虑了对各项指标的主观重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间相互联系及对总体评估的影响。本例wRSR分布呈正态，γ＝0.946，
＝－0.0111+0.1087Probit，五年中2012年wRSR值最高，综合绩效最明显。从各项指标完成情况来看，通过引入BSC建立绩效考核指标，医疗效益、效率，医疗质量，发展潜力、人员结构均达到最好水平，医院发展成效显著。
4 结论
本院已连续五年借鉴BSC推行目标管理和绩效考核，每年均对指标库进行修订，使整个绩效管理循环过程持续得到改善和提升。BSC方法为我们提供了一个把医院的日常活动与策略目标联系起来有效的途径，可以让全体员工更加清楚医院业务流程的每个组成部分。尽管BSC也存在着有效指标的创建难、应用成本较高等不足，但作为一种有效的战略管理和绩效管理工具，为医院建立、执行和调整其发展战略，改进财务绩效，优化内部业务流程，以最低的成本提供最大化的医疗服务，全方位地体现“以病人为中心”的服务意识，以最大限度地保留有价值的客户，挖掘潜在客户，赢得客户信任和忠诚，留住人才并壮大人才队伍，最终实现整体组织绩效的提高和持续改进。因此可以说，BSC的实施对提高国内医院工作效率，实现卫生事业健康协调发展有重要现实推荐意义[9]。可以预见，BSC在医院管理中将有着广泛的应用前景，值得我院继续探索和实践。
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